Пакет услуг «Генератор продаж Ритейла»

 

Выпуск №4

06.11.2013 

В этой рассылке я представлю кейс из программы по обучению «Региональный менеджер» «Школы Поставщика Петра Офицерова»

Здесь описана одна достаточно типичная проблема и метод, с помощью которого компания с ней разобралась.

Ситуация:

Российская компания производством продуктов питания, в ассортименте компании более 300 наименований.

Эта компания является одним из лидеров на данном рынке, как и многие другие компании. Сегодня время такое - кругом одни лидеры, а флагманов нет.

Как и многие компании в других отраслях, компания жила, не тужила, чувствовала себя прекрасно и по ощущениям даже имела прирост в продажах. Но возникла у них идея провести исследование, чтобы удостовериться в своей силе.

Заказали и провели исследование рынка, совместили его с анализом своих продаж, и внезапно для себя компания выяснила, что хотя продажи растут, внешне быстро и хорошо для них, но значительнее медленнее, чем растет рынок. То есть фактически весь прошлый год, по большей части продукции компания теряла свою долю рынка.

Естественно, такие результат вызвали переполох, были неоднократно перепроверены. Маркетологи из компании, проводившей исследования, сначала услышали много неприятных слов, затем извинений от руководства компании.

Но в итоге, всем все же стало очевидно, чторезультаты исследований гораздо ближе к реальности, чем ощущения руководства компании. И это было неприятное открытие.

Начали искать причины торможения.

А они были на виду - в свете того, что менеджмент считал себя «лидером» и ощущал, что рост продаж «просто перепрыгивает всех вокруг», то и задачи ставились на удержание, а не на увеличение доли рынка. И акции, и многие другие инструменты применялись уже исходя из того, что у компании большая дистрибуция и соответственно большая доля рынка.

Считалось, что дистрибуторы выбирают максимум из возможного, и компания работает уже с лидерами в своих регионах. Что очевидно было не так.

Решение:

В компании был произведен расчет продаж на единицу потребления - среднедушевое потребление на одного человека, независимо от возраста и пола.

После расчетов было определено, что объем продаж на максимальный регион составляет 125 граммов на человека. В самом же слабом регионе продажи их продукции составляли 21 грамм на человека. Средний показатель был на уровне 75 граммов на человека.

В компании было принято решение - 90 граммов на человека принять за минимальную планку продаж по региону. Соответственно все планы и задачи далее выставлялись исходя из таких расчетов. Тем же регионам, которые имели объем продаж выше минимального установленного порога, планы ставились на прирост исходя из специфики региона , но все равно оставалась задача увеличивать долю рынка и потребления в регионе.

Планы продаж по всем регионам привели в соответствие с минимальной планкой продаж по региону в течение трех месяцев. Безусловно, это привело к определенному оттоку региональных менеджеров, которые внезапно получили серьезные задачи, а выполнять их не планировали.

Но при смене задач, у каждого менеджера появилась возможность также заработать больше денег, поскольку были назначены хорошие бонусы за перевыполнение отстающими регионами минимальной планки - 90 граммов на человека.

Как результат введений в компании объем продаж увеличился на 47 % в течение этого же года, при снижении прибыли на единицу на 3,7 % в среднем по компании, за счет большего маркетингового бюджета.

Итак, резюме изменений:

  • Введение минимальной планки продаж - 90 граммов на человека на регион.
  • Изменение набора маркетинговых инструментов: акций, поддержки и т.д. под новые задачи развития.
  • Изменение системы оплаты менеджеров - введение минимального порога выполнения плана и хорошие бонусы за переход отстающего региона через порог минимальной планки.
  • Увеличение контроля дистрибуции в регионе, введение службы внутреннего аудита и в два раза более частое привлечение местных компаний для проверки дистрибуции в регионе.

Вывод:

  • Ощущения штука хорошая, но они редко дают четкую картинку реальности особенно в бизнесе. Интуиция сильно помогает, но на ней нельзя строить оперативную работу, она инструмент стратегический. Поэтому для того чтобы понимать что происходит и какие инструменты сейчас стоит доставать регулярно стоит оценивать чужими глазами то, что происходит на рынке и где вы находитесь.
  • Рассказы менеджеров о том, что « у их региона специфичная специфика» и именно поэтому их продажи сильно отличаются отсредних по стране, в 90 % случаях выдумка и следствие некомпетентности. Редки те ситуации, где религиозно-культурные отличия вводят ограничения на некоторые товары.
  • Контроль - это глаза управленца, и использование местных агентств для контроля работы дистрибутора полезная практика, так как региональный менеджер зачастую может быть «за» своего дилера в регионе и прощать ему «мелкие» недоработки. А насколько они мелкие или нет, вы можете узнать тогда, когда уже в целом будет поздно.

Казалось бы, все, что описано в этом кейсе - все находится в рамках разумного, но почему- то не было реализовано. Зачастую это все следствие движения в потоке, когда на то чтобы оглядеться не хватает времени.

Именно для того, чтобы иметь такую возможность и существует раздел Кейсы в «Школе Поставщика Петра Офицерова» где разобрано множество таких примеров и кейсов.

Сегодня в «Школе Поставщика Петра Офицерова» обучение стоит всего 12 000 рублей за три месяца обучения на любом из курсов:

Качество обучения, объем практического материала и реальных инструментов несопоставим ни с одним из имеющихся сегодня в стране тренингов по этим темам.

Вот лишь несколько отзывов о Школе (выдержки из отчетов студентов):

Как изменился ваш результат как менеджера за время прохождения двух курсов?
Стал хорошо владеть ситуацией по всем товарным позициям в разных магазинах каждой сети, понимаю политику развития отдельных магазинов, а не только сети в целом. Более грамотно подхожу к введению и ротации ассортимента.
Дмитрий Е.

Что для себя поняли, выполнив задания первого блока?
Понял, что давно было пора пройти подобный курс обучения. В повседневной работе или нет времени или желания задуматься над анализом своих действий именно как управленца. Вроде как план выполняется и замечательно, а это не правильно . Надо работать над собой, оценить себя критически и начать менять себя и организацию.
Игорь С.

Как вы порекомендовали бы другим «Школу Поставщика»?
Курс, который меняет мышление.Меняет мышление с «исполнителя» на «руководителя»...
Надежда С.

С уважением, Офицеров Петр.
Пишите sp@salesclub.ru

Возврат к списку новостей

 

 


Rambler's Top100