Пакет услуг «Генератор продаж Ритейла»

 

Категорийный менеджмент или как понять логику закупщика. (Тишенкова Олеся)

10.08.2012 

Как понять логику закупщика,исходя из которой принимается решение  по ассортиментной матрице?

Каким должно быть коммерческое предложение, чтобы войти в сеть или  провести  бесплатную ротацию, да еще и с благодарными словами от байера?

Для этого полезно знать и понимать принципы управления ассортиментом в розничных торговых сетях.  То есть понимать как  принципы категорийного менеджмента.

Это относительно новый подход к работе, который сформировался в конце 20 века и поэтому еще не сведен в единое классическое описание на страницах учебников, как например пирамида Маслоу.

При такой организации бизнес процессов каждая категория рассматривается как отдельное бизнес-направление. Ей присваивается роль,исходя из которой формируется стратегия продаж. Или 4р, как принято называть в маркетинге: продукт [product], цена [price], продвижение [promotion],выкладка [placement].

Например, роль Трафик – для создания клиентского потока. Туда входят товары массового потребления  с высокой эластичностью спроса по цене. Например:  картофель, сахар, пиво. На этом товаре сеть не заработает,  но за счет листовок и бигбордов создает ценовой имидж.

Роли категорий в различных сетях могут варьироваться.  Это зависит от позиционирования на рынке и теории, взятой за основу.

В момент становления розничной торговли, когда на рынке еще не было западных сетей с их технологиями, ассортимент отбирался больше по интуитивному принципу.   Критерием ввода могли быть личные предпочтениязакупщика или возможности поставщика: развезти товар по точкам, обеспечить поставку на европалетах и стабильное выполнение заказов. Таким образом, проходил некий естественный отбор поставщиков,  по принципу выживает сильнейший, хитрейший или  наиболее коммуникабельный.  Россия известна своей особенностью построения бизнеса на основе личных отношений. Даже встречаясь на дороге с полицейским, мы автоматически начинаем устанавливать связи, выстаивая отношения на нескольких уровнях.

Такой тип   управления ассортиментом называется «форсируемый поставщиком», [“supplierdriven”]. В этом случае поставщики предлагают наиболее оптимальные с их точки зрения артикулы для ротации и ввода.  Выбор может быть интуитивным, или, если компания достаточна развита, быть результатом методической работы сетевого отдела.

Закупщику остается только столкнуть между собойдвух сильных поставщиков, и выбрать того, кто сможет предложить больший маркетинговый бюджет. А за счет мелких игроков закрыть ниши, требующие уникальных товаров.

Работа вроде бы сделана, оборот временно вырос, да и бюджет собран. Черезгод - два такой работы, в случае, если рынок и потребление товаров на душу населения сами по себе не растут, в категории начинается стагнация. Покупатель,приходя в гипермаркет, не может понять, в чем отличиепива “Старый пламень” от пива “Добрый хмелень”. И еще пяти примерно таких  же. И без того уставшему в конце рабочего дня человеку приходится принимать еще одно решение.

Клиент не находит своего старого и давно любимого “Роспивпрома” по причине того, что поставщик не договорился по условиям поставки на РЦ.

Нарвавшись, таким образом, на стагнацию продаж в различных категориях сети  осознали, что пора изменять принципы управления  ассортиментной матрицей.

Сначала западные игроки, а потом и российские, те, кто нанял менеджеров из западных.

Новый принциппредполагает, что закупщиком двигают потребности клиента (“Customerdriven”).  Сеть предоставляет возможность  удовлетворения всех базовых потребностей целевой аудитории. Двигаясь от формата дискаунтера до гипермаркета, сеть расширяет список закрываемых нужд. Это могут быть радость для близких, развлечение или повышение самооценки. Самооценкой может служить эксклюзивный бренд с уникальный вкусовыми характеристиками, развлечением - продукт национальной   кухни, радостью – что-то в подарочной упаковке.

Закупщик  (чаще отдел маркетинга закупщику) определяет ядро клиентской аудитории сети. Зная своих покупателей, несложно понять их ценности и образ жизни. Это знание приводит к пониманию, что закупать.

Структурирование потребностей клиентов производится по принципу “дерева принятия решений”. По нему же строится мерчандайзинг в торговом зале.

Например, возьмем категорию  кофе. Когда покупателю приходит  в голову мысль купить кофе, о чем он думает?

Молотый, зерновой или растворимый? Какой ценовой категории? Какого Бренда? В стекле, жестяной банке или пакете? Какого сорта?

Вот эта последовательность вопросов и называется  “деревом принятия решений”. Какие критерии являются ключевыми при выборе  данного вида товара, и в какой последовательности(иерархии важности) они находятся в голове у потребителя?

Для  одежды первым критерием может быть бренд, а для овощей бренда может не быть вовсе.

После определения иерархии потребностей закупщик строит структуру категории.

На какие подкатегории разбивать?  Какая глубина и ширина ассортимента должна быть в каждой из них?

Возвращаясь к кейсу про кофе. Для сети супермаркетов среднего ценового сегмента нужен широкий, но неглубокий ассортимент.

Например, для зернового кофе это может означать: два артикула  в высоком ценовом сегменте, шесть  в среднем и  один артикул первой цены.

Вторым важным фактором являетсясоответствие категории трендам рынка. Например,если сейчас тренд на здоровое питание,  то почему бы не расшить предложение в этом направлении. Или тренд на качественные полуфабрикаты. И обратный, на рафинированные продукты.

Третье это соответствие рынку,  другими словами анализ того, что продается на полках конкурентов. И если у 70%игроков рынка продается пять артикулов бренда А у нас ни одного – это срочно и быстро надо исправлять. Если  этот бренд мороженого в вафельном стаканчике есть в наличии у 80%  магазинов, (тех куда ходят наши целевые потребители) значит он продается! Никто не будет работать себе в убыток. Этот метод называется   сравнение с конкурентами по ключевым критериям .(Benchmarking)

Кроме количества артикулов по брендам ключевыми критерием еще является количество артикулов по ценовым сегментам.  Этот микс создает ценовой имидж торговой сети. Например, если в ассортименте тридцать артикулов хлеба, из них два обычных дешевых, и двадцать восемь эксклюзивных сортов, у покупателей останется впечатление дорогого предприятия торговли. Даже если эти два продаются дешевле конкурентов. Или что еще хуже- они закончились. Так и наоборот, заполнив полки макаронами или крупой низкой ценовой категории и добавив три артикула “настоящих итальянских” – получается имидж народного магазина.

Простой на первый взгляд алгоритм. Первый шаг – это определение потребности целевых клиентов,  второй – изучение трендов и динамика рынка категории, и третий заключительный шаг - конкурентный анализ.

Результатом  такого пересмотра ассортимента категории является увеличение оборота от 20 до 50% к прошлому году в сопоставимых торговых точках. Это сложная и кропотливая работа, которая составляет суть профессии категорийного менеджера.

Поставщику в момент подготовки коммерческого предложения будет полезно пройтись по этим шагам, чтобы ответить на главные вопросы.

  • Зачем наш товар необходим сети?
  • Каких клиентов он будет привлекать?
  • Каков прогноз оборота?
  • Какие аналоги присутсвуют на полках ритейлеров?
  • В чем наше преимущество перед ними?

И только после тщательной подготовки и ответов на эти вопросы, можно идти на переговоры. Но подготовка к успешным переговорам уже тема для отдельной статьи.

Тишенкова Олеся

title:  Стратегия Вашего бизнеса: управленческий консалтинг от Real Work Management - ООО Реал Ворк Менеджмент

Возврат к списку новостей

 

 


Rambler's Top100