Пакет услуг «Генератор продаж Ритейла»

 

Кейс №7 Расширение ассортимента или как забыть про клиента

26.03.2013 12:00:00 

В прошлом выпуске речь шла о новинках на полке и категорийном менеджменте, о том, что многие компании ломятся на дорогие полки розничных сетей  даже тогда, когда это делать не то что рано, но можно и вообще обойтись без них.

В этом выпуске речь о расширении ассортимента. О том, как большинство компаний старается расширить свое присутствие, рассчитывается  за это деньгами, репутацией и другими ресурсами. И зачастую делает себе только хуже.

Раннее, когда сети разрешали поставщику выкладываться торговым блоком на полке, постоянное расширение ассортимента было важно, для того чтобы создать торговое пятно, выполнить свою планограмму. Это в целом помогало увеличивать объем продаж хитовых позиций, так как остальные просто привлекали к ним внимание. Но сегодня, с внедрением принципов категорийного менеджмента и выкладки товаров согласно дереву принятия решений покупателем, торговое пятно ушло в прошлое.  И товары поставщика размещены согласно видовым признакам внутри категории, и редко теперь задумке дизайнера о целом торговом пятне и проявлении крутой картинки из 3-5 -10 пачек продукта суждено реализоваться.

Но дело даже не в этом. Давайте вспомним о тех критериях, которые могут быть в мотивации менеджера по закупкам и тем паче - категорийного менеджера:

  • Объем продаж по периоду.
  • Отношение  общего оборота к прошлому году.
  • Маржа.
  • Общий доход отдела.
  • Выручка на SKU.
  • Маржа на SKU.
  • Продажи в шт. на SKU.
  • Выручка с м кв. торговой площади.
  • Пенетрация (проникновение товаров).
  • Норматив по ретро-бонусу на поставщика.
  • Маркетинговый бюджет на поставщика.
  • Норматив по отсрочке на поставщика и по отделу.
  • Количество проведенных акций.
  • Доля СТМ.
  • Прибыль от СТМ.
  • % выполнения заказов (Fill rate).
  • Динамика продаж по целевым клиентам.
  • Доля прямого импорта.
  • Доля аукционов.
  • Скорость подписания контракта.
  • Успешный пересмотр ассортимента. 
  • Потери и списания по категории.
  • Отношение LFL по ключевым  показателям.

Как мы видим, список достаточно большой, из него можно сделать несколько наборов мотивации для закупщика.

А теперь давайте рассмотрим  несколько интегрированных показателей:

  • Продажи на SKU в шт.\руб. – показывают, сколько покупателей приобрели  данный продукт, так как в большинстве товаров  потребление ограничено - человек не сможет съесть больше, чем может. Могут быть всплески - покупки на свадьбу, банкет и т. д., но в рамках сети такие большие покупки все равно будут смазаны.
  • Маржа на SKU, какой бы ни была в абсолютном значении цифра маржи, но в расчете на SKU она все равно будет более точна и будет показывать динамику категории.
  • Количество чеков (пенетрация) – это количество покупателей в категории, тут точно также мы можем делать что угодно, но количество чеков точно говорит, сколько покупателей приходит в категорию и на сколько они там покупают.
  • Отношение LFL по ключевым  показателям – для любой компании жизненно важен рост и именно поэтому показатели LFL (отношение к такому же периоду прошлого года) лучше всего показывает динамику развития или падения категории. Как вы понимаете, роста этого показателя, без роста первых двух быть практически  не может.

 И так мы пришли к  основному вопросу этого выпуска:  как сеть оценивает поставщика.   Даже если сегодня в сети не отслеживаются показатели 1 и 2,  то это дело ближайшего будущего.  Когда конкуренция подрастет и ритейлерам придется реально бороться за покупателя. Но там, где это уже есть, а это есть во  многих сетях из первой 10, как там оценивают двух поставщиков:

  • Поставщик А - количество SKU 16, объем продаж 2200 тыс. руб. в месяц.
  • Поставщик В – количество SKU 21, объем продаж 2500 тыс. руб. в месяц.

Если смотреть на общий объем продаж то, конечно же, поставщик В, но если говорить об интегрированных показателях, то, конечно же, поставщик А, просто потому что у него на единицу SKU приходится 137 тыс. рублей, а у поставщика В – 119 тыс. рублей.  И при анализе ассортимента, хороший категорийный менеджер отдаст предпочтение поставщику А  и его товару. Это, конечно, упрощенная ситуация, потому что есть и другие критерии  полезности ассортимента,  о них подробно мы говорим на семинаре  «Категорийный менеджмент в розничных сетях» (или же в курсе Управление отделом продаж в Школе Поставщика Петра Офицерова.)

Ассортимент категории также делится на группы  такие  как:

  • трафиковые позиции,
  • позиции, приносящие прибыль,
  • позиции основного оборота,
  •  позиции для развития и нишевые товары.

 Но в рамках этого примера все понятно. Большинство поставщиков сегодня стремятся расширить свой ассортимент с настойчивостью маньяка.

Зачастую введение новых SKU для поставщика не несет полезности:

  • не увеличивает объем продаж даже, чтобы отбить ту сумму, что была заплачена за ввод этой позиции;
  • не увеличивает торгового пятна, потому что товары разложены согласно дереву принятия решений и планограмме сети;
  • увеличивает расходы на возвраты и мерчендайзинговое обслуживание и другое сопровождение;
  • снижают рейтинг поставщика по интегрированным показателям 1 , 2, 3.

Но, тем не менее, они стремятся поставить все новые и новые позиции  на ДОРОГИЕ ПОЛКИ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ.

Тут уместен пример человека, пытающегося разжечь камин стодолларовыми банкнотами, в то время как в соседней комнате лежит бутылка с жидкостью для розжига и каминные спички.

На полки  сетей имеет смысл ставить позиции, на которые вы возлагаете надежды, но не те, что просто  выпустило в производственном экстазе ваше предприятие. Позиции, которые планируется продвигать, рекламировать и  развивать.  Умирающие и не родившиеся  позиции ставить абсолютно бессмысленно.

Нужно помнить о тех критериях, по которым сеть оценивает поставщика:

  • Объем продаж.
  • Маржа.
  • Плановая доходность с каждого SKU.
  • Показатели продаж  SKU в рублях и штуках выше средней по категории.
  • Выручка  товара с м. кв., выше средней по категории.
  • Удовлетворение ниши покупательского спроса.
  • Размер маркетингового бюджета  и активность.
  • Качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы.
  • Цена в рамках ценового коридора.
  • Качество постпродажного обслуживания.
  • Наличие отличающегося товара.
  • Потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика.
  • Индивидуальные требования сети…

И именно им уделять максимум внимания.

Если ваши позиции будут иметь показатели выше средних по категории, то у вас в этой и других сетях будет безоблачное будущее. Если же вы имеете продажи только лишь потому, что  благодаря финансовому ресурсу поставили на полки много своих SKU с низкими рейтингами, то у вас все шансы попасть под вылет и зачистку при очередном пересмотре ассортимента.

Резюмируя, хочу сказать следующее, я вовсе не против того, чтобы поставщик имел как можно больше SKU в матрице сети,  просто нужно, чтобы показатели этих SKU были не ниже средних по категории.

Ориентируйтесь на эти цифры, считайте их, отслеживайте в режиме реального времени по каждой из ваших сетей и у вас уже появятся все шансы стать приоритетным поставщиком.

С уважением, Петр Офицеров
директор консалтинговой компании
«Реал Ворк Менеджмент»
8(495)726-02-51
ofitserov@real-management.ru
www.real-management.ru

title:  Кейс №7 Расширение ассортимента или как забыть про клиента

Возврат к списку новостей

 

 


Rambler's Top100