Пакет услуг «Генератор продаж Ритейла»

 

Кейс №8 Расширение ассортимента или, казалось бы, при чем здесь Дятлы

27.03.2013 

(картинки в тексте,  скорее всего отношения к тексту не имеют)

И снова о работе с ассортиментом при поставках в розничную сеть. Часто при попытке завести новые позиции в сеть, или при заключении контракта поставщик слышит фразу: «Ну куда мне ваши позиции поставить?! Полка же не резиновая!»  Опуская в принципе рассуждения  о том, действительно ли нужны сети эти позиции,  скажу, что данное восклицание закупщика носит не риторический характер.

Но поставщики с настойчивостью и непреклонной силой духа продолжают слать коммерческие предложения.  Ловить закупщика в фитнесе и ресторане, на выставках и отдыхе долбя его в темя одним и тем же: « А ты купи слона!» «А ты купи консервы!» « А ты купи макароны!», « А ты купи ……………… (нужное подставьте сами)»

  «Если дятел не долбит, то он, либо спит, либо умер. Не долбить дятел не может!»

Полка же действительно не резиновая, и на ней уже все места заняты. Вторым вопросом закупщика из этой же серии, является: « Кого я должен убрать, чтобы ваши позиции поставить?»  И  это вопрос тоже не риторический.

В предыдущих сериях мы говорили о критериях выбора  ассортимента  и поставщика:

  • Объем продаж.
  • Маржа.
  • Плановая доходность с каждого SKU.
  • Показатели продаж  SKU в рублях и штуках выше средней по категории.
  • Выручка  товара с кв. м, выше средней по категории.
  • Удовлетворение ниши покупательского спроса.
  • Размер маркетингового бюджета  и активность.
  • Качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы.
  • Цена в рамках ценового коридора.
  • Качество постпродажного обслуживания.
  • Наличие отличающегося товара.
  • Потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика.
  • Индивидуальные требования сети…

Отдельно хочу отметить  критерий

  • Удовлетворение ниши покупательского спроса.

Дело в том, что в большинстве продвинутых сетей  ассортимент строится, исходя из  так называемого покупательского дерева принятия решения. А удовлетворение ниши спроса это как раз про это.

Более подробно о ДПР и всем, что с ним связано, можно узнать  на семинаре «Розничные сети – поставщик. Правильное увеличение продаж».

Здесь я лишь вкратце затрону эту тему.

Вспомните, как вы покупаете чай в магазине, собственно и другие товары FMCG тоже.

Эту картинку также можно отобразить в виде дерева, тогда она получается  более подробная с большим количеством ответвлений, но надеюсь, общий смысл понятен.

Полка в магазине строится исходя из этого дерева и  предпочтений покупателя. Вот, например, тот же чай - он делится на три группы:  черный – 60 %  от объема, зеленый – 30 % и экзотический (фруктовый, африканский, красный и т.д.) – 10 %.

Но в каждой из этих групп есть еще деление: на  листовой и пакетированный.  При этом пакетированный в зависимости от формата сети может занимать до 60 % от объема продаж.

Это можно увидеть,  посмотрев на полку в магазине. Чай стоит в пропорции от объемов своих продаж.  Там где, конечно, компания понимает, что такое категорийный менеджмент.

При этом он стоит именно согласно ДПР, принятому в компании.

Вернемся к вопросу о том, почему вопросы  «Куда мне вас поставить?» и «Кого мне убрать, чтобы вас поставить?» не отмазы и не риторические?

Начинается все, как обычно, с покупателя. С определения - кто он, чем занимается, каков его  возраст, доход, каковы средства коммуникации, формула  и мотивация принятия решения - понты или экономия и т.д.

При этом описание: женщина 21-65 лет, какое я слышу от большинства компаний,  не подходит.  Это усложненное слегка от слова – ЛЮДИ!

Нужно точно понимать, кто ваш потребитель, тогда и закупщику будет легче принимать решение. Вы объясняете, кто он, ваш человек, ваш покупатель, закупщик считает, сколько таких людей в его аудитории. И сразу может представить ваш объем продаж. Не с залихватски написанных вашим маркетингом цифр, а с реального расчета, отталкиваясь от своих клиентов - потребителей.

Но в большинстве компаний производителей, на сегодня этого портрета потребителя нет, а то, что есть, родилось через сухое умствование руководителей компании или того хуже - коллективного мнения.  Для того чтобы узнать, кто ваш покупатель, нужно провести исследование, понять, кто покупает ваш продукт, кто они, почему покупают и т.д. Это не столь дорого, особенно в сравнении с потерями, которые будут неизбежны при работе с сетями без этого знания.

Что же касается ДПР- то тут,  сделав анализ полки, можно с большой степенью точности сказать, какие позиции, какой объем продаж занимают, и как в сети построено ДПР.

Вам это нужно для того, чтобы понять, куда ставить ваш продукт, между какими марками, в какой части полки.  Из анализа доли полки разных позиций и их реального положения на рынке в их группе товаров можно сделать вывод, какие позиции можно удалить, чтобы на их место поставить ваши, более сильные.

Ситуация:

Менеджер по работе с ключевыми сетями получил задачу заключить контракт с сетью  «Дикси».

Компания производила продукты питания N.

До этого другой менеджер уже неоднократно посылал коммерческие предложения, которые либо получали ответ «нет», либо просто оставались без ответа.

Продукт имел ценовое позиционирование чуть ниже среднего, можно сказать: верхняя планка сегмента эконом.

Товар N был представлен в 53 регионах РФ,  везде, где были магазины «Дикси», производитель товара N уже имел свою дистрибуцию.

Резюме предыдущего менеджера: « Войти не сможем, пока не поменяется закупщик, этот нас не любит. Видно конкуренты подговорили».

Развитие:

Новый менеджер начал с того, что сделал портрет категории – переписал все SKU, что были в сети в их категории. В итоге у него были данные:

  • Всего количество SKU в категории.
  • Какие SKU поименно.
  • Какую каждая ТМ занимает долю полки.
  • Каким образом расположены  ТМ и продукты на полке, для того чтобы понять ДПР.
  • Возможные роли каждой из ТМ в матрице сети: трафиковые, прибыльные, основные, позиции развития и т.д.
  • Выделены SKU, которые были прямыми и косвенными конкурентами.

Далее,  исходя из анализа рынка, который был проведен,  каждому  SKU была проставлена своя доля рынка, которую они занимали согласно данным РОМИР и Nielsen.

Уже обладая этими данными, менеджер добился телефонного разговора  с отделом закупок, задав уточняющие вопросы, для того, чтобы проверить свои расчеты. По каким-то пунктам получилось, по каким-то,  естественно, нет.  Но информации стало больше.

Решение:

Имея на руках данные предварительного анализа,  портрет категории, был разработан план переговоров.

Во время переговоров  менеджер отталкивался от  своих заготовок, расчетов и портрета категории.  Оперируя долей полки конкурентов, ДПР, долей на рынке своей и конкурентов,  он показал,  почему товар будет выгоден сети и куда его поставить на полке. Указав не только ценовой диапазон, но и место между какими имеющимися SKU, по его мнению, товар должен стоять.

Он получил ответ «ДА» сразу же на этих переговорах.  Потому что, по словам закупщика, он был удивлен глубиной подхода, аргументы были честными, логичными и профессиональными. И самое главное, по словам  закупщика, это был почти единственный случай такого подхода к работе менеджера поставщика за последние несколько лет.

А ваш подход отличается такой же глубиной? Вы знаете ДПР своих клиентов и схему построения матрицы в  ваших ключевых сетях?

Решайте, быть  дятлами - почтальонами и слать тысячи предложений, или, сделав хорошие расчеты, одним точным шагом добиваться своей цели?

Удачи!

С уважением, Петр Офицеров
директор консалтинговой компании
«Реал Ворк Менеджмент»
8(495) 726-02-51
ofitserov@real-management.ru
www.real-management.ru

title:  Расширение ассортимента или, казалось бы, при чем здесь Дятлы

Возврат к списку новостей

 

 


Rambler's Top100