Пакет услуг «Генератор продаж Ритейла»

 

Управление удаленными сотрудниками при построении дистрибуции

03.11.2016 

Как обычно, разбираем вопросы практического управления продажами. Тема сегодняшнего выпуска, как это понятно из темы, управление территориальными или региональными менеджерами, в зависимости от того, как в вашей компании принято называть сотрудников, работающих вдали от офиса в регионе.

Я буду называть в рамках этой статьи их ТМ – территориальными менеджерами.

Начнем с фундамента- что должен делать ТMв регионе, зачем его нанимают? Казалось бы, всё просто:

  • Работа с ключевыми клиентами региона, поддерживание рабочих связей, чтобы можно было перевести их на другого дистрибутора в случае необходимости.
  • Взаимодействие с ТП дистрибутора: обучение их, совместные посещения ТТ, контроль работы с товаром, мотивация их на продвижение продукции компании.
  • Работа с закупщиком дистрибутора, чтобы поддерживать стабильность потока товара и обеспечивать складские остатки.
  • Работа со складом дистрибутора, чтобы предотвратить возникновение out-of-stock и просрочки.
  • Взаимодействие с начальником отдела продаж и супервайзерами – в целях повышения эффективности ассортимента и качества работы ТП с ассортиментом компании.

Вот далеко не полный перечень того, что должен делать территориальный представитель компании в регионе. И при правильной постановке работы эффект от его работы может давать 2-3 кратный прирост продаж по сравнению с обычной работой дистрибутора.

Но не всегда это происходит, вопрос – почему? Мы часто делаем аудит коммерческой службы как услугу для наших клиентов, и в ее рамках проверяем организацию работы ТМ у разных компаний, в различных отраслях рынка. И зачастую видим, как удаленные сотрудники предоставлены сами себе, что приводит к потере средств компании и недополучению прибыли и эффекта от затрат на эту структуру.

Вот приведу один из последних примеров – у компании 42 ТМ в 42 регионах РФ, общий ФОТ на эту структуру 2,1 млн. рублей в месяц, не считая налогов. После диагностики, мы определяем, что из 42 сотрудников, действительно работает как положено, всего 16 человек, остальные лишь имитируют подобную работу. То есть 1,3 млн рублей ежемесячно вылетают в трубу. Упс! Но проблема не только в этих потерях, гораздо опаснее то, что в это время конкуренты работают и занимают места компании на полке.

Как же быть? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, возвращаемся к функционалу ТМ, его задачам на территории.

Первое с чего стоит начать- с формирования системы мотивации, включения в нее параметров, ради которых и нужен ТМ- количество АКБ, работающих с продукцией компании, количество SKU представленных в этой АКБ, количество клиентов класса А, с которыми он должен плотно работать, объем вторичных продаж дистрибутора и т.д.

Только после того, как ТМ будет понимать свои задачи, а вы сможете их контролировать ежемесячно при начислении ЗП, только тогда и начнется реальная работа по развитию региона.

Следующий блок – работа с ТП дистрибутора, казалось бы, это ключевая обязанность ТМ, но на поверку оказывается, что он делает это довольно редко и не в нужном объеме. Есть много инструментов контроля- программные методы, через маршрутизаторы, отчеты, а есть и более простой, когда руководитель ТМ, регулярно сам звонит ключевым торговым представителямдистрибутора и общается с ними напрямую, выясняя, что за последний период ТМ сделал для них полезного, куда вместе с ними ходил и чем помог.

И конечно, же, самый главный раздел – работа с ключевыми клиентами – это РС, точки класса А традиционной розницы, оптовики в регионе. Самый простой способ проверить работает ли с ними ТМ, спросить у него мобильные телефоны ЛПР этих компаний. Если есть, и он сможет при вас их набрать и поговорить о текущих делах, то скорее всего – все в порядке, вот если же возникают проблемы от «занято» до «телефон поменял», то стоит задуматься.

Всё перечисленные выше- несложные формы контроля, которые должны применяться как гигиенические факторы, то есть как мытье рук или чистка зубов, для того, чтобы менеджер работал и не расслаблялся.

Но все же, главным инструментом является организация его работы, формирование плана действий на неделю, не оставлять ТМ наедине с собой и страшным вопросом: «Что делать? Чем заняться?»

Для этого его руководитель должен требовать от него не только маршрут на неделю, который должен быть прописан по реальным ТТ, но и список конкретных задач, которые должен решить ТМ в течение недели в рамках месячных планов. План должен быть прописан насколько возможно детально, чтобы избегать двусмысленности трактовок. Пример одного из дел на неделю:

 

Цель Действия Ожидаемый результат Требуемые ресурсы Сделано\не сделано
Запустить программу мотивации ТП дистрибутора Выделить у каждого ТП ТОП -20 магазинов для акции. Список ключевых магазинов по каждому ТП. Запрос дистрибутору
Решение нашего ОМ.
Сформировать оптимальный перечень SKU для этих ТТ Планограмма для точек А во всем регионе, согласованная с дистром. Отчеты по статистике продаж по стране.
Статистика продаж по SKU по региону.
Сделать презентацию для ТП с аттестацией. Все понимают, как работает акция, и заинтересованы в результате. Заполненные анкеты расчета понимания акции. Анкета по акции.
Время для совещания с ТП.

 

Этот пример, чем более детально будет прописан план сотрудника на неделю, тем больше шансов, что он его выполнит. При этом результат, должен быть прописан даже тогда, когда он просто в течение недели совершает совместные посещения. Указано, что хочет получить, зачем и с кем идет.

Конечно, зачастую мне возражают, мол, если начальник над 10 ТМ будет заниматься с таким вниманием их работой, то сколько же времени на это придется тратить? Уходить на это будет до 2-3 часов в неделю, по статистике, но и результат будет совершенно иной, чем у большинства компаний сегодня.

Вспомните про пример, о котором я говорил вначале выпуска – 1,3 млн рублей потерянных денег ежемесячно, с учетом налогов это почти 1,8 млн. рублей выброшенных средств, не считая компенсации ГСМ и связи, а в год это выкинутых 21 млн. рублей- а если эти средства вложить в рекламу и стимуляцию продаж? Конечно, ТМ в регионе – сильный инструмент, но лишь при условии, что он там работает, как должно.

А если посчитать упущенную выгоду, возможности, которые компания потеряла навсегда, то это будет еще плюс десятки миллионов рублей.

Вот и ответ на вопрос- стоит ли тратить дополнительно 2-3 часа в неделю на улучшение качества работы с удаленными сотрудниками.

22-23 ноября в Москве пройдет практикум «Управление региональной дистрибуцией». На нем мы детально будем разбирать, среди десятков других инструментов, все способы контроля и получения максимального эффекта от использования удаленных сотрудников.

Возврат к списку новостей

 

 


Rambler's Top100